此前，企業一度很關注員工的滿意度，但一個殘酷的現實是：全球敬業員工的比例僅為13%，，而中國遠遠低于世界水平，敬業員工只有6%。

　　企業的人力資源管理都已進入一個新常態，新常態下提升員工敬業度的工作正面臨著諸多挑戰：

　　第一，90后員工成為企業主力，企業界多年來大行其道的“管控思維”將統統失效，管理者和HR部門必須改變思維、調整角色，思考如何在深度了解他們的基礎上，激發員工去內生出敬業的狀態。

　　第二，非正式建制的團隊、以及與一些特殊人才的項目制短期合作形式的興起，要求HR必須思考，如何能夠更有效地快速建立跨部門和跨組織內外的團隊，并確保他們在缺少組織歸屬感的前提下能夠在項目團隊中保持高度參與的熱情、順暢的溝通以及高效的合作。

　　第三，從全世界范圍內來看，企業HR體系的數字化變革還處于非常早期的階段，此時員工往往會感受到來自企業的面對面關注缺乏、管理者對于問題的發現和判斷不夠及時和準確。

　　這些都要求HR團隊以及管理者的管理思維及工具使用習慣要發生相應改變，學會更加熟練地運用數字化手段與員工進行溝通、提供反饋，并且更有效地利用數據進行科學的決策。

　　面對HR管理新常態帶來的挑戰，企業人才管理的首要任務就是：通過精心設計營造一片土壤（包括環境、機制和工作內容本身），讓這些自我意識強大、關注心理感受，又注重成長和價值實現的千禧一代在其上能夠內生持久的工作熱情、充分發揮自己的潛力、進入“心流”狀態，即保持高敬業的狀態，最終更有效地實現企業的目標。

　　HR需要基于本企業的人員構成和業務特點，從業務的本質思考和解析，有針對性的做人力資源設計。企業不能固守著舊的文化不變，要與時俱進地更新企業文化的內涵，能夠更加有利于滿足這個時代的員工的心理訴求，凝聚他們的心。

　　其次，企業為員工提供了良好的工作環境，為員工提供了良好的發展環境，提供的工作可以保證員工有良好的生活質量，企業內同事之間彼此關心，員工的上級能夠為員工提供有效的支持等。

　　再次，領導力發展依然是全世界范圍內企業關注的重要議題。但在HR管理的新常態下，企業內部面對的是自我意識覺醒的、跨部門甚至跨組織的員工，外部面對的是一個不確定的未來，于是指令式的、權威式的領導力已經過時，那種靠賦能來讓這些員工主動發揮創意、創新能力的領導力就會顯得彌足重要。

　　最后，實現HR管理的數字化體系固然任重道遠，但我仍愿意將其看作是HR工作的機會而非挑戰。因為借助數字化的工具和渠道，企業終于有機會將關于人才的數據真正整合起來，用數據分享幫我們及時發現管理中的問題，同時企業也能夠與員工保持時刻互聯，通過社交化協同軟件隨時隨地的反饋、認可、激勵。