管理無所謂先進，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度。或者說，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設計時要考慮的關鍵因素，就是它與企業或者組織的“匹配”。

這樣的匹配應該考慮幾個方面：

1.考核的目的

考核的目的是為了提高企業的整體運作水平和績效，還是為了實現對員工的合理獎懲？是讓企業在一個規范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺？

2.考核的基礎

考核的基礎主要包括組織戰略、組織結構、業務流程和崗位職責等是否合理，是否在企業內形成共識。基礎比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個人評估向基于績效改善的組織評估的轉換就比較困難。值得注意的是，流行的KPI(企業關鍵業績指標)、BSC(平衡計分卡)等工具更多的是針對組織進行評估，這就提醒那些基礎尚比較薄弱的企業在選擇考評工具的時候要慎之又慎。

3.考核的能力

考核的能力主要包括數據收集能力和管理人員的績效溝通能力。

對于國內企業而言，管理人員的溝通能力應當是設計績效考核體系時應當考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設計績效考核體系的假設前提和基礎。

在設計績效考核體系過程中比較現實的做法是，不求完美，不趕時髦，把“成本-效益”作為考慮的重要因素。

舉個例子，有五個搬運工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現象，因此進行考核，先是考核工作一段時間后是否出汗，結果有人天生就不出汗，有人稍微動一動就出汗，不公平；于是考核搬動過程中的表情，結果有人演技很好，搬的時候齜牙咧嘴，但就是沒出力；最后干脆買來一套先進的機器，大家搬的時候每個人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著先進的機器就知道大家是否用力了。

眼下很多企業盲目追求量化管理、量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的企業管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。