HR知識
HR：不能一包了之
如果一個企業遇到自己解決不了的問題，通常選擇外包的方式把問題處理掉。這是計算機行業最偉大的創新者之一邁克爾·戴爾早在1998年說過的話。
現在距離戴爾說這一席話已經17年了，他說得沒錯，不過如今的外包業務，不僅擴展到了IT以外的各個條線，外包存在的種種問題也逐漸浮出水面，需要企業制定一系列可靠而行之有效的原則，持續跟進與管理。
作為近幾年方興未艾的外包活動的一種，人力資源外包已經成為企業降低成本、提高績效、實現戰略目標的一種管理模式。研究表明，任何行動只有取得了管理層強有力的支持，才有發展的可能，人力資源外包也是如此。除此以外，在外包過程中，還會不可避免地出現一些問題與困難，千萬不能“一包了之”，還應關注以下事項。
提高匹配度
研究表明，企業與外包服務商的匹配度越高，企業對服務的滿意度也就越高。因此，選擇外包服務商時，應該根據服務對于企業自身的價值，以及自己愿意花費多少成本來決定。
與此同時，企業還應注意企業文化對外包決策的支持程度，不應僅考慮成本因素，還應考慮文化的匹配度，以最大程度地減小外包實施過程中可能遇到的文化阻力。
值得一提的是，企業在進行外包之前就必須清楚地區分出哪些產品和服務更適宜于自己管理，而哪些產品和服務更適宜于外包，才能實現效果最優。
與員工充分溝通
其實，不斷采取措施，密切與員工之間的聯系，對任何企業都是不可或缺的。但是，倘若由于種種原因，企業不得不決定將人力資源的員工關系職能外包出去，為了持續與員工之間的良好關系，必須重視與其溝通。
在實施外包之前，企業應該就外包行為與員工進行交流，并重點和受影響的個人或團隊深入溝通，緩解員工可能產生的抵觸情緒，必要的話及時與工會進行接觸，特別是遇到人員縮減或再配置的情況。
在外包實施過程中，對于外包所引起的業務流程或組織結構的改變，企業應及時與員工和管理者溝通好這種長短期的變革。在對員工和管理者的行為改變上，溝通不僅可以采取書面備忘錄和公告的方式，還可運用一定的營銷手段，畢竟改變員工和管理者的期望與行為是困難的。
唯有讓企業成員認可了外包的意義，才有可能把實施阻力盡量減小，重新在內部形成信任氛圍，這也是溝通的目的和價值所在。
重視過程管理
HR外包絕非一勞永逸，繼續“管理”很有必要。除了保證充分的人員配置，還要對整個外包過程進行良好的企業內部管理和控制，讓所有員工都為同一個目標努力。
具體來說，在簽訂合同時，闡明外包的范圍和期望，制定服務績效標準，對外包服務商的績效進行控制和評估；在外包過程中，堅持高質量的服務，經常進行精確的狀況報告，及時通告存在的問題，若有必要，可向外部顧問尋求協助；不斷修訂績效標準，制定有競爭力的目標，從而獲得加強的績效；做好內部客戶調查，也是評估和控制服務績效的重要途徑。
另外，人力資源部門作為首當其沖受到外包影響的部門，應該做好充足準備：管理好員工流動，使相關團隊具備企業發展所需要的知識與技能；內部人員需要適應新角色，掌握新技能，在再造的組織當中承擔新的責任，畢竟對他們來說，這是一次職業生涯的重大變革，而對整個HR部門來說，這是一條戰略轉型的必由之路。
完善合作關系
一般來說，服務時間越長，代表滿意度越高。從建立到維護，外包關系是一個隨時間推進而不斷完善與成熟的過程，這就需要有穩定的管理團隊與監督人員不斷與外包服務商進行溝通，實現關系的持續管理。
一般而言，外包業務不可能事事順遂，一旦出現問題，企業倘若急著收回解決，外包績效必定不能令人滿意。企業應把問題交于外包服務商解決，自己只負責監測服務商的表現并對其服務質量進行管理。
當然，盡管應該放手讓服務商自己操作，但并不代表企業可以放任不管。如果企業不參與進來，就好比要求房屋承包人不僅要蓋好房子，還要負責設計與裝飾，效果必定是不能令人滿意的。因此，企業和外包服務商必須明確各自的角色與責任。
由于各自發展目標的差異，外包服務商和企業之間，不可避免會產生一些合作上的矛盾。例如，服務商更注重客戶滿意度，而企業更注重戰略轉型；企業總希望服務商提供新方法來節省成本，但變革對于服務商來說就意味著不穩定，也就妨礙了其在基本業務上的良好表現；外包服務商的雇員也不會顯示出和內部雇員相同的承諾和奉獻。
這些矛盾的解決，需要建立在雙方具有高度信任關系的基礎之上，尤其企業內部的HR人員不應把外包服務商當作競爭對手，而是和他們結成同盟或者建立良好的合作者關系。
除了以上事項，資料隱私的缺乏、市場不成熟、缺乏可靠性、缺乏質量保證、外包價格偏高、缺乏企業文化的支持、潛在的協調成本與控制成本等，種種考慮導致很多企業并沒有把人力資源活動外包。
不可否認，對于一個新興行業和領域，人力資源外包還有其成長的巨大空間。盡管還存在著這樣或者那樣的問題，人力資源外包的開展仍是一個在摸索中前進的過程，需要深入探索與研究。
返回 2015-12-10
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