應屆生職工離任率居高不下，關于這一現狀，大大都公司都以為是因為年青人心浮氣躁，太容易被別的事物所招引，才致使30%擺布的新人挑選在頭幾年脫離公司。事實上，這一表象的構成，一方面是由當時我國外部環境形成，另一方面則是因為絕大大都我國公司關于怎么留住參加公司的應屆生并沒有明晰和切合實踐的對策。卓眾獵頭是獵頭公司中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，是獵頭中的專業獵頭，您企業人才解決方案的理想伙伴！

今日想和咱們談一談應屆生職工留任的疑問。村長造訪過許多公司的老邁，他們都對應屆結業生的離任率居高不下感到不滿。咱們遍及以為，應屆生五年內的離任率在30%上下。

這些公司環境不一樣，地點的工作也不一樣，離任率天然各不相同。可是應屆生均勻離任率卻都如此之高，這真的是市場上的實在現狀么？為此，村長經過對一個項目的查詢，造訪了許多參加一家公司后卻在五年內挑選離任的應屆結業生。關于造訪中發現的一些共性疑問，在此與各位分享——

首要，大學生是一張白紙，他參加一家公司后，能否習慣、能否干得高興、能否長時刻為這家公司效勞并在團隊中發揮作用，這些實質上是一個綜合性的疑問。可大大都公司卻以為都是因為年青人心浮氣躁，太容易被別的事物所招引，才致使30%擺布的新人挑選在頭幾年脫離公司，他們甚至覺得這是正常的、在所難免的。

可是經過對離任年青職工的查詢造訪，村長發現了其間許多疑問不是由職工形成的，反而是公司致使的。而這些疑問的發作并非是因為公司不注重新職工，也不是公司不給新職工做訓練，更不是公司不明白留人留神，而是公司給這些職工“吃錯了藥”，或許爽性忘掉這些年青職工還僅僅“孩子”。

所幸，在這次查詢咨詢項目后，咱們發現了一些要害節點，并提出了一些解決方案：

新職工的離任率居高不下，一方面是由當時我國外部環境形成的。在今日的我國，公司的高速開展使得咱們變成了世界上對人才的巴望最為激烈的國家之一。影片《全國無賊》中葛優那句“二十一世紀啥最主要？人才！”是一點都不錯的。另一方面，絕大大都我國公司關于怎么留住參加公司的應屆生并沒有明晰和切合實踐的對策。經過咱們的查詢發現，大學生經過面試進入到一個公司，有以下四個時刻節點，而這些時刻節點都會變成新職工離任的高峰期。

榜首節點：大學生參加一個公司后的三到六個月。

第二節點：大學生參加一個公司后的榜首年。

第三節點：大學生參加一個公司后的兩年半到第三年之間。

第四節點：大學生參加一個公司后的第五年前后。

先來看看為啥是以上這四個節點，然后關于職工在每個時刻節點上的遍及心思，村長再來給公司開幾個“藥方”。究竟，新職工在生長進程的不一樣節點上需求彌補的“維生素”和需求吃的“藥”是徹底不一樣的。

榜首個時刻節點：在公司作業的第三到第六個月。初出茅廬的大學生踏入職場，他們中的大大都人都是頭一次有了明晰的等級觀念，榜首次明晰了啥是他的作業，啥是他要完成的使命，也榜首次對公司和工作有了不一樣的了解。此刻的他們關于“上班”這件事兒抱著興奮獵奇的心態。依據拜訪的成果，他們之所以會挑選在入職3-6個月內脫離公司，并不是因為關于具體的作業組織有所不滿，而是因為實踐的作業內容、公司內外部環境等與他們原先的心思預期存在較大的落差。意識到當下的挑選并不是自個“想要的”，他們就會抓住時機，疾速挑選脫離。（也有少量大學生僅僅是為了找一份作業，然后不負責任地挑選了一家自個并不喜愛的公司，最終致使離任。）

村長經仔細分析后以為，在這個節點上發作的職工離任錯不在職工，而在公司。許多公司在招聘面試時并沒有具體介紹公司地點的工作狀況、經營范圍、公司業態、人員構成等基本狀況。因而村長主張，公司招聘人員必定要在招聘前期就重復介紹自個公司和公司地點的工作特色，一起明晰查詢和評價該生參加本公司的緣由。在公司中，一般招聘大學生的作業是交給本公司內對比年青的人事專員及一線司理人負責；一起，因為招聘大學生需求處理和面試許多的學生簡歷和學生，所以盡管一線的人事專員非常繁忙，作業也非常盡力，但他們關于大學生招聘的知道一般停留在完成使命的層面。面臨許多簡歷和學生面試，他們并不會格外細致和深化地了解，往往會疏忽了適才咱們說到公司介紹、職工入職動機等內容。

第二個時刻節點：在公司作業滿一年。這個節點上的新職工開端逐漸習慣從學校到職場的社會角色改變，可是絕大大都人仍然沒有脫離學校生活的影響。他們仍喜愛同本來的同學聚會（跟著時刻的推移，咱們都會閱歷剛結業時和同學聚會多，到作業多年后和同學聚會越來越少的進程），喜愛有團隊（班級）的歸屬感。咱們的查詢成果表明，許多挑選在這個時刻脫離公司的新職工遍及以為自個地點團隊不適合自個，他既無法融入，也沒有團隊歸屬感。

形成這種狀況的緣由，一方面是新職工本身溝通才能不強，無法樹立深刻了解，對團隊成員處于彼此探索期；另一方面是因為許多公司只向新職工提供標準化的簡略入職訓練，一線的辦理者的本身領導力又不強，在培育部屬、關懷部屬心思動態等方面，要么是不注重，要么是做得不到位。對此，我的主張是：

1）添加團隊的凝聚力和歸屬感。各類文體活動，如一次outing、一次羽毛球競賽或許公益活動，遠比那些講堂里的訓練更能有用增進新職工的團隊歸屬感。一旦新職工融入了現有團隊，有了精神上的連接，外部的招引就很難再拉走這個新職工。

2）人事部門要不斷提高一線司理們的領導力，并著重其要用更長時刻的戰略眼光辦理部屬新職工。新職工就好比是公司八點鐘的太陽，是公司持續開展的將來，人事部門不能只盯著中高層領導做各類挽留計劃，而疏忽了這些極有也許生長為參天大樹的麥苗。

第三個時刻節點：參加公司的第三年前后。在查詢中咱們了解到，這個期間的新職工除了開端在作業中展露才調以外，更主要的是他們都有了明晰social status的概念。這意味著啥呢？結業三年了，許多人有了男女朋友；在同學聚會時，有人開著自個的車來，有的人卻沒有——在這個期間，他們現已學會和人對比自個的薪資水平了。

因為信息的透明化，各個公司和各個工作的薪酬差別是越來越透明。如若此刻公司還僅僅僅僅注重各類訓練，疏忽那些職工關于實踐收入的訴求，就會形成不少人換崗。對此，我主張對處于這個期間的職工進行查詢排序。那些有熱情、肯學習、有潛力的優異新職工，公司應當思考恰當給予其高于工作水平的薪酬；一起依據實踐作業成果，給予他們表揚和鼓舞。一旦他們從公司和領導處獲得了激烈的被認同感，這種被注重的感覺關于留住這個期間的新職工大有協助。

第四個時刻節點：參加公司的第五年前后。這個節點反常主要，公司培育了一名職工五年，可算是小有所成，如果被人挖走或許職工自動離任，那關于任何一家公司來說都是很大的丟失。這個期間，咱們的“新職工”現已不再是職場新人類了。在生活中，不少人都面臨組織家庭的壓力；在作業中，許多人也已生長為一線司理，明晰展現出他們的領導力或是專業特長。除了視野開闊，他們還有很激烈的“成功”訴求，他們巴望疾速開展，巴望有更多的時機。這一節點上，如果想留住他們，我給出以下四點主張：

1）經過對實踐作業才能和領導力特色排序，給優異人才組織公司跨級別高管作為其導師。組織這些導師從領導力、心智、情商等方面影響這些年青的司理人；

2）人事部門和業務部門擬定出明晰的工作開展規劃，并與職工仔細溝通，讓他們看到今后的工作開展和將來也許呈現的不一樣開展軌道；

3）發明時機讓他們“挑戰”一下本職以外的項目。鮮少人天生即是leader，領導力是要靠不斷培育的；

4）加大對優異職工的專業內部訓練，并著力激起職工內心與公司長時刻開展、互惠共贏的愿景。

綜上所談的這些小“藥方”僅僅村長在一項咨詢項目上所獲的心得。在各個節點上對職工進行公司文明、公司主旨的教學都是有必要的一些辦法。別的，其實一切職工都存在同儕壓力，在此就不再逐個細說了。期望對咱們有所啟示和協助。卓眾獵頭是獵頭公司中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，是獵頭中的專業獵頭，您企業人才解決方案的理想伙伴！