HR知識
是不是該換個方式做招聘了呢親
盡人皆知，公司的競賽，歸根到底是人才的競賽。而招聘，則是公司補充人才最基本、也是最主要的手段。因而，許多公司的競賽力在很大程度上是由它的招聘才能所決議的。卓眾獵頭是獵頭公司中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，是獵頭中的專業獵頭，您企業人才解決方案的理想伙伴！
雖然招聘對一家公司是如此主要，但是，許多公司仍是感到招聘“難”。博主“程建崗”以為，大都時分，公司常常把“招聘難”歸因于外，而很少認識到，這種“難”也許是因為自個的招聘思路、招聘辦法不恰當而導致的。
哪些招聘思路把人才擋在了門外？該怎么調整？博主總結如下：
發現“不合格簡歷”背面的適宜人選
適宜的人才早在挑選簡歷時就被篩選了。這個淺顯而不被重視的疑問，出現在許多公司的招聘過程中。
國內某大型公司HR苦于招不到人，手上的簡歷大多不符合公司規范。無法之下，決議舉行一次現場招聘，意外地發現，選用的人居然許多都是從前篩簡歷過程中被Pass的人。
為何公司當初會“誤殺”人才？該公司HR總監后來發現，疑問正出現在挑選簡歷這一操作環節上。在招聘需要下達后，招聘專員通常會依照崗位闡明書所羅列的各項請求，逐一挑選、篩選。到最后，找不出幾份簡歷是“合格”的。
招聘不要局限崗位硬性條件。有人以為，崗位闡明書約束的條件太多，看似請求很專業，實則很簡單將適宜的人才拒之門外。
他舉了一個比如：某外銷轉內銷公司，公司規劃2-3億，其間外銷規劃2億以上，公司以出產金屬家居掛件為主，公司現在出資2000萬想進入內銷商場，決議招聘總經理一名，結果招聘了好久無果。后來，放棄了學歷等硬性條件，廣泛撒網，只是花費了10萬年薪在不到一個月的時間內，就招聘到了適宜的人員。該總經理初中結業，年紀35歲，有過15年的家居職業作業經歷，是在原家居職業從出產工人做到副總的。
這樣的人肯吃苦，情愿從一線做起。原來是做工人的，學歷不高，會懂得愛惜時機，耐性比較強，在原先單位做副總，來這兒做總經理，對他而言，是一種提高。
本來，從前招聘失利的根源還在于，HR從業者對招聘崗位理解不透徹。當HR從業者面臨招聘需要時，通常只從外表去剖析崗位的功能請求，而沒有深入剖析崗位的招聘緣由及招聘意圖。 因而導致人崗不匹配。
在招聘作業中除了要注意將職位描述得詳細、清晰外，也要兼顧靈敏性。某集團曾先生總結自個多年從事人力資源招聘作業的經歷時深有感觸：招聘人才不是到商店里買產品，能夠依據預定的尺度、號碼、原料等進行有效挑選，招聘人才只需清晰人才所需的大致條件。
“尋覓最優秀的人才”成了許多公司的招聘準則。本來，他們犯了一個很大的過錯，“最佳的不一定適宜公司，適宜公司的才是最佳的”。
聘用近來的“千里馬”
公司做招聘，通常把尋覓人才的要點放在了外部，而忽略了公司內部人才資源的盤活。
究竟是什么緣由讓老板們有“缺少人才”與“人才難覓”的感嘆呢？其間一個緣由是：在老板的腦筋中有“熟悉的當地沒景色”的認識誤區，對身邊的人看久了，所看到的大都是缺陷和缺乏，專長和潛能卻視若無睹。因而，身邊的人才就被忽略了。
從公司內部選拔人才，按理說應該簡單得多，究竟天天在一起作業，很是了解。但是正因為了解越多，不少領導者不免就會步入一種誤區，看到的凈是些“馬”的缺陷——瘦骨嶙峋，飯量太大了等等。而在正確的領導者眼里，在自個的公司里只要好好培育，好好鼓勵，千里馬滿眼皆是。
作為公司管理者，該怎么來盤活內部人才資源？有人總結了四點：
榜首：要把人才放對位置。
第二：樹立“重視人才”的文明和“出人才”的機制。
第三：樹立并完善人才的鼓勵機制。
第四，管理人員不能充任公司“人才殺手”的人物。
一起，人才自個也要有自動自我盤活的認識和辦法。
靠招引，不靠招聘
公司的招聘失敗率通常比較高，特別是招聘中高層人員，失敗率高達是60%～80%。
招聘高端人才，是招聘中的一大難題。他們在哪里？公司怎么拉攏到這些人才？
SAS研究院人力資源部主任杰夫。錢伯斯表示：“那些最佳的人才并不打算轉換作業，這意味著那些正要找作業的人不是最佳的人才，那些找你當雇主的人——而不是你去找他們——在某種程度上都是一些二流人才。”
一流人才是“企寶，”被公司層層包裹起來，外界很難攻破。他們或許不會出現在招聘網站或招聘商場上，但這仍不阻礙他們變成獵頭公司所確定的“獵物”。
有人以為，一流人才，不是招聘來的，而是招引來的。他們各有特色，卻都并不將金錢看得最重，而是重視尊敬與自我實現。因而，公司只要營建杰出的公司文明，種好梧桐樹，方能招引金鳳凰。
不少世界五百強公司靈敏的用人機制和福利方針都是無不闡明他們苦心經營的意圖是在招引一流人才。他們在自個的網站上不請求請求者填寫請求某一個空缺職位，而更多的是喜愛請求者開門見山地讓公司知道，如果有選拔的時機，他們對哪一個職位感興趣。
返回 2015-10-10
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