HR知識
互聯網時代，HR如何開展工作！
互聯網時代，IT技術的出現，大大超出了人們的預測范圍，它正在深刻地改變著經濟、市場和產業結構，改變著消費者細分化，消費者價值和消費者行為，同時也改變著工作職位和勞動力市場。
作為人力資源從業者，在新時代下，如何透過經營來看管理，如何通過人力資源管理方式的革新來應對新的經營挑戰？是我們不得不面臨的問題。
今天，從薪酬和績效兩個方面，來探討下，移動互聯時代，人力資源管理者可以從哪些工作入手，促進企業的經營活動和長久發展。
1、基于崗位的靜態薪酬體系要向基于貢獻的動態薪酬體系過渡：
新時代下，人才自由流動，市場價格隨價值及需求上下波動，對于人力資源從業者而言，最苦惱的事情莫過于，新入職員工崗位薪酬遠遠高于老員工崗位薪酬，降低新員工薪酬，就吸引不來優秀人才，提高新員工標準，又打擊老員工工作積極性，兩者都提高，又生生增加了企業的人工成本，怎么辦？
面對如此困境，就需要革新薪酬管理體系，從基于崗位的靜態薪酬體系，逐步過渡到基于貢獻的動態薪酬體系，實現“系統中平衡，動態中平衡”。
所謂“系統中平衡”，指的是，由于人才市場原因，新員工入職固定工資雖然遠遠高于老員工，但在薪酬體系中，在能力薪酬、績效薪酬、利潤分享、股權激勵等方面，向價值貢獻大的員工傾斜，逐步實現系統中平衡。
所謂“動態中平衡”，指的是，雖然靜態的薪酬體系中，新員工工資高于老員工，但是在動態體系中，升職、加薪、調崗等方面，向價值貢獻大的員工傾斜，逐步實現動態調整中平衡。
需要注意的是，無論動態還是靜態，單一還是系統，薪酬高低的依據是價值貢獻大小，而非新老員工的標簽。
此外，隨著90后逐漸步入職場，薪酬體系也要針對新生代員工的新特點予以優化，比如基于全面承認員工對組織的價值貢獻而提出的全面認可激勵理論，比如基于移動互聯技術的微認可方式等等，都可以成為從業者提高員工滿意度，激發員工積極性的工具和方法。
2、基于指標的績效管理要向基于目標和行為的績效體系過渡：
衡量企業經營活動優劣的方式之一就是經濟績效，也由此產生了各種各樣基于經濟價值最大化的企業績效管理工具。
隨著信息革命到來，移動互聯時代，由于企業的經營邏輯變了，也必須區別于傳統的績效考核方法，采用更加個性化以及有針對性的績效考核方式。
不同于傳統企業和成熟性企業的戰略地圖分解法，新時代企業需要從“成長引擎”出發，找到需要堅守并持續下去的“關鍵成長領域”，通過分析企業的“成長引擎”，分解企業關鍵成功領域及關鍵成功要素，并基于此確定適合于企業特色的個性化績效考核手段。
（1）OKR：“目標和主要成果”，日?？己诉\用，主要包括以下幾個步驟。
（2）積分化管理，也稱游戲化管理，是互聯網企業“游戲化思維”產物，核心宗旨為：工作本身是對于工作最大的回報和快樂源泉。
（3）價值觀考核，也稱文化管理，國內最早進行“德能勤績廉”中的“德-廉”即為價值觀考核，國內互聯網巨頭阿里巴巴的“六脈神劍”也是價值觀考核的典范。
（4）GS考核，過程考核的重要手段，基于工作開展過程中員工的行為和工作開展的程度構建整體績效考核體系。
需要指出的是，雖然技術革新迅猛，未來未知，但目前企業存續的方式沒變，企業經營的邏輯也沒變，管理的本質也就不會變，人力資源管理同樣如此，薪酬的目的還是為了激勵，績效的目的還是為了企業的目標實現，只不過根據不同的外部特點和對象，革新了傳統的技術方法而已。
不過，隨著大數據、物聯網和人工智能的進一步發展，商業社會的根基一旦發生變化，所有的經營思想，所有的管理理念，也必將發生翻天覆地的變化。面對未知，人力資源管理從業者唯一能做的，就是期待。
返回 2015-09-24
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