部門經理≠人力資本辦理者

人力資本辦理是辦理者平時作業的首要組成部分，HR們有必要有意識地觀 察、記錄、輔導、支撐以及合理評估部屬人員的績效改進和作業成長，部屬人員才干的進步、績效好壞以及作業滿意度的凹凸，并將其作為影響辦理者提高及福利待 遇的一個首要參閱要素。可是，實際情況卻與抱負截然不一樣：部門經理通常忙于事務性作業，過錯地以為人力資本作業只是人力資本部的作業，對人力資本辦理的有關規則和作業流程、人力資本方案漠然置之，以為這不是自個的事務領域，常常不自覺地做出有悖人力資本辦理規則的作業。人力資本部和部門經理之間不合理的分工，更是致使了HR在作業中遭受各種困境。這種困境多在招聘甄選和績效辦理環節發生。卓眾獵頭是深圳獵頭中的佼佼者，是深圳獵頭公司中非常杰出的專業獵頭，深圳獵頭公司是您企業人才解決方案的理想伙伴！

在 績效辦理環節，許多公司都在實施要害績效方針查核，（以下簡稱“KPI”）。KPI是一種體系化的方針體系，包含三個層面的方針：公司級要害績效方針、部 門級要害績效方針和自個要害績效方針。而部分級要害績效方針應該是在取得公司級要害績效方針以后，由公司全體戰略和運營方針的擔任人——總司理領導各部分 司理在充分交流與協商的基礎上，聯系各部分責任等具體實際情況制定的。遍及的操作形式是由人力資本部分安排各個部分的直接領導憑自個的作業經驗制定本部分 的幾個要害績效方針，而因為各個部門經理都只是基于各自部分的態度，并沒有從公司的大局視點思考，制定的方針多半都有一定局限性，制定出的KPI操作起來 必定缺少科學性，績效辦理的效果也會大打折扣。

在使用KPI進行績效辦理的進程中，HR的責任即是向辦理者供給必要的輔導和協助，以確保整 個安排在績效方案中的方針和規范可以相吻合，確保全部績效辦理體系的流通運轉。HR在這一進程中只是活動安排者、技術支撐者和效勞者的人物，任何超出該職 責規劃的做法都是不科學的。文章開頭訴苦人力資本部招聘的職工本質差的表象，顯然是人力資本部分與部門經理責任不明晰的成果。

在招募與甄選 環節，HR對提名人進行開始面試、挑選，然后將可用者推薦給部分主管人員去思考，由部分主管人員同提名人面談，做出終究的甄選決議方案，終究的甄選決議方案權在部 門司理而非HR手中，如此便很容易呈現部門經理對招聘成果的不認同或訴苦HR作業不到位的聲響呈現。社會心理學的研究也標明，大家堅持或改變某種態度的可 能性首要取決于是不是參加了態度構成的進程，以及是不是為此做出了正式承諾。甄選活動本該是部門經理和HR一起參加并終究由部門經理行使決議方案權的一項協作活 動，HR和部門經理之間只要分工清晰并協調一致時，才干完結該項作業，進步人力資本辦理的功率。

躲避不合理的分工

人力資本部分與部門經理不合理的分工致使了HR墮入許多作業困境，該采取什么樣的辦法來躲避這個疑問呢？

首要，加強專業理念的遵循與訓練。辦理大師德魯克曾經說過：所謂公司辦理終究即是人力資本辦理；人力資本辦理即是公司辦理的代名詞。身為部分擔任 人，部門經理承擔著辦理部屬的責任，這個責任不只包含帶領部屬完結安排使命，還應該包含訓練部屬、輔導作業并協助部屬改進績效、作業開展方案、鼓勵部屬并使其得到應有的價值報答等。

當時，中國許多公司為了招引和留住人才，紛紛進行薪酬體制革新。可是革新不光達不到抱負的效果，反而又增添了新的疑問。本來，疑問的要害在于單純調整薪酬準則很難達到鼓勵職工的意圖，公司還有必要在作業剖析與崗位設置、績效辦理、職位提高及招募甄選等人力資本辦理別的環節進行配套的革新和調整。在這幾個方面，部門經理比HR更了解本部分人員的具體情況，可是HR的辦理理念和辦法比部門經理更專業、先進和科學，因而HR應該加強對辦理層，尤其是部門經理的人力資 源辦理理念和辦法的遵循與訓練，只要這么，才干使部門經理真實擔任人力資本辦理作業。

其次，清晰HR與部門經理的分工。因為公司性質、規劃、開展階段、安排構造等一系列要素的差異，不一樣公司的HR與部門經理的責任邊界各有不一樣。HR的責任可以歸為兩類：一是樹立并維護人力資本辦理政策、準則。“樹立”意味著供給科學可行的功能體系，如招聘選用、績效辦理、訓練開展等，“維護”則是指輔佐、催促各個部分一致履行人力資本辦理政策和準則；二是為別的部分供給技術支撐和效勞，擔任訓練專家的人物，比方供給人才測評技術效勞、教授面試竅門等。

人力資本辦理的意圖即是招引、獲取、鼓勵、培養和保存安排開展所需的人才。HR與部門經理的分工與協作也是環繞著這五個方面。其中，選人是基礎，用人是中心。筆者將環繞招聘選用與績效辦理兩方面闡明HR與部門經理的責任分工。

招 聘選用通常是事務部分與人力資本部分對立多發環節，“用人的不招人，招人的不用人”看似是許多對立的解說，本來部門經理與HR在招聘選用環節上的責任不分 才是對立本源。準確的責任分工應該是部門經理斷定人才需求方案，并向人力資本部提出申請，人力資本部依據部門經理供給的崗位責任和任職條件招引求職者，經 過開始挑選后，將合格者推薦給部門經理做深化面談，并終究由部門經理做出選用決議。

績效辦理是最首要的人力資本辦理責任。一方面，人力資本 部無法參加達到績效的進程；另一方面，部門經理又常常忽略績效輔導和績效交流等一系列績效辦理作業，因而實際中績效辦理責任常常失敗。事實上，HR只是績 效辦理的安排者和監督維護者，部門經理才是真實的績效辦理者。表2具體列出了部門經理和HR二者的責任分工。

再次，HR本身要不斷加強學 習，包含公司事務常識、專業技術以及歸納本質的學習。由密歇根大學商學院安排的一項調查研究標明，人力資本擔任力可以劃分為三個不一樣的領域：運營常識、人 力資本實習以及辦理革新的才干；清晰地將人力資本辦理功能劃分紅戰略運營同伴、行政辦理專家、職工帶頭人以及革新推動者四大人物；并指出人力資本部分要扮 演這些人物，需求具有公司人力資本的根本技術以及革新進程的辦理才干；人力資本辦理者應有五種要害才干：公司戰略的危險才干，協作才干，人力資本的根本活 動才干（行使傳統的功能如招聘、訓練等所具有的常識和才干），公司常識（與戰略有關的才干）和人力資本技術。這些都充分闡明HR應該是具有公司事務常識、專業技術、辦理革新及協作等歸納才干的復合型人才。只要了解公司事務常識，HR才干把握事務部分的需求，才干向事務部分供給專業效勞來完成本身作業的價值。專業技術、辦理革新及協作等歸納才干則是任何辦理人員所必需且要不斷提高的技術。卓眾獵頭是深圳獵頭中的佼佼者，是深圳獵頭公司中非常杰出的專業獵頭，深圳獵頭公司是您企業人才解決方案的理想伙伴！