導語：聰明跟才智還真不是一個層次的，這在辦理中尤甚。 正如德魯克所說“沒有組織就沒有辦理，而沒有辦理也就沒有組織。”辦理已變成公司開展的主題，而防止辦理中的“能人辦理”和“庸人辦理”，才能使公司基業常青。

      能人辦理”最風險

        近來一段時刻，先后到幾家民營公司作辦理咨詢調研，越發感到：“能人辦理”這個疑問在制約著中小型公司的進一步疾速開展。

        其 中一個十分有才能的老板很有感受地說，我如今最大的迷惑即是：具有一定擔任才能的高層辦理人員缺少已影響到或制約了公司的疾速開展。公司近來在海外出資就 是由于人呈現疑問，致使費用本錢大幅度上升，出資項目沒有任何開展。人才培養疑問已變成公司下一步戰略開展的重中之重。

        筆者訪談了幾家公司的大多數職工，問他們一樣的疑問：

        你能持續留在公司作業，主要緣由是什么？

         大多數職工的答復是：

        第一，公司老板的自個魅力是吸引和留住人才的首要要素。大 有些人對老板本人都是極為敬重的，而且是懷有豪情的，對老板的整體評估是：自個才能極強，具有超前的意識及敏銳的商場洞察力（對商場時機的掌握）、干事很 有氣魄、很有品格感染力，等等。這些贊賞之詞往往是出自老職工，老職工對老板很了解，與公司共同生長起來，他們從心里對老板是欽佩的，但也有許多訴苦。而 近來幾年新進來的普通職工則對老板沒什么概念，這一點就不能變成他們加盟公司的首要要素了。

        第二，公司在本地的品牌。公司通過十幾年的疾速開展，在本地均是聞名的品牌。在有品牌的公司作業，職工會感到有一定的莊嚴，而且公司事務開展很穩健，職工在這么平穩開展的公司中作業很有安全感。

        第三，公司的疾速開展和施行內部提拔提升，給職工提供了開展的渠道和時機。公司大多數中高級辦理人員都是從底層培養起來的，他們對公司的這種培養是懷有感恩之心的。

        第四，薪酬福利在同行業同地區同崗位還是具有一定的競賽力的，這也是人員安穩的一大要素。

        簡要總結：公司開展到如今，更多的是創業者的資源和對商場時機的掌握，以及創業精力的內涵動力。公司在內部辦理中往往依托公司家品格感召力和中心職工的奉獻精力與相互信任，更多的是一種“人治”方法的辦理（或稱“能人辦理”）。

        如 果說辦理既是科學的，也是藝術的。大多數中小型公司關于老職工在辦理的藝術性（情感辦理）方面做得不錯，但嚴重地缺少科學辦理，“人治”大于“法治”，致 使積聚了許多疑問，公司小的時分，“人治”是有功率的，公司大了，依然靠“人治”，公司不行能在咱們所掌控的系統內運轉，會終究表現為：職工人心不齊，思 想紊亂，行動不標準，履行不力，戰斗力不強，作業沒有積極性，功率低下，人才短缺、離任率居高不下，等等。假如這些疑問終究得不到根本性、系統性地處理， 會終究延緩或阻止公司的疾速開展，也終究無法表現辦理的藝術性，可能終究會吞噬掉運營效果。

        在調研中了解到，其中有家公司的老板在創辦自個公司之前從前受命于挽救一家虧損快要破產的國有公司，他臨危受命，不到一年就讓公司起死回生，創造奇跡。但是 當他一脫離這個公司，公司不久就關閉了。個中的緣由可能是很雜亂的，但會讓咱們引發許多考慮，如今我國的中小公司開展命運大多數取決于一個“能人”，必然 風險太大了，假如有一天他“出事”了，公司還能否持續存活？

        往 往“能人”的老板不信任他人，猜疑太重，凡事都是自個“沖鋒陷陣”，這么的辦理方法就很難培養起真正的人才。而且咱們發現，大多數缺少人才的公司，除了應 有的準則、系統及機制未能建立起來，還跟其老板自個的性情、胸襟、品格、用人個性等關系密切，咱們發現這么的公司，老板身邊往往竟是些“小人”，這些“小 人”老是給老板出些“餿主意”，老板會自覺不自覺地受到影響，致使其做出的許多用人決議計劃都是過錯的，真可謂是“小人當道”，公司不寧。

        在此呼喊：我國中小公司疾速完畢“能人辦理”年代，進入準則與文明辦理期間，這么公司才會基業常青。

        “庸人辦理”更可怕

        上 篇談到“能人辦理”最風險，這個標題一看上去，容易導致誤解，乃至誤導，能人辦理怎樣會是最風險的？莫非是鼓舞與發起委任庸人嗎？但實質上，我的觀念是： 那種習慣于“沖鋒陷陣”，不靠“法治”單憑“人治”，即自個才能的沒有任何約束的“任意奔馳”，不重視培養公司具有持續開展的中心才能及人才培養的這種 “能人辦理”是最風險的，假如他一脫離這個公司，公司就完了。

        為了把“能人辦理”與“庸人辦理”這個疑問闡明得更理解一些，故寫個姊妹篇。

        “庸人辦理”更可怕，從選人這一點上就能夠得到驗證。

        英 國有個很有名的行政學家叫帕金森，他提出了發人深思的“帕金森定律”。其中一個觀念是：行政機關建立的時刻越久，機關人選的本質就會越低。這是由于行政主 管在挑選自個的部屬時，總喜愛挑選那些各方面才能都不如自個的人，以防止往后與自個形成職位上的競賽。按咱們如今的話講，即是奉行一種“武大郎開店”的作 風，“我矮，他人就不能比我更高”。這種社會心態倒也不難理解，試想：一頭獅子能夠帶領一群綿羊，一只綿羊怎能統領一群獅子呢？所以強者挑選平凡者，平凡 者挑選更平凡者，在官僚機構中似乎已是司空見慣的表象。這種心理慣性所導致的結果是顯而易見的，低本質的人員不行能帶來高功率的作業。

        辦理上還有個選人的奧格爾維規律。

美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維召開了一次董事會，在會議桌上，每個與會的董事面前都擺了一個一樣的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說： “咱們翻開看看吧，那即是你們自個！”所以，他們一一把把娃娃翻開來看，呈現的結果是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。他們持續翻開，里邊的娃 娃一個比一個小。

        最后，當他們翻開最里邊的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是：“假如你經常招聘比你低矮的人，將來咱們就會變成矮人國，變成一家 侏儒公司。相反，假如你每次都招聘比你巨大的人，日后咱們一定變成一家偉人公司。”前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次第符合，后一句話與小娃娃到 中娃娃再到大娃娃的次第符合。這些聰明的董事一看就理解了。這件事給每位董事留下了很深的形象，在以后的年月里，他們都極力委任有專長的人才，對公司的發 展起到了極好的推進效果。

        奧格爾維規律：每自個都招聘比咱們自個更強的人，咱們就能變成偉人公司；但假如你所招聘的人都比你差，那么他們就只能做比你更差的工作。

        著名心理學家克魯格和鄧寧從前說過，對才能的認知也是需求才能的，闡明一自個在選用人時受自個直覺的有限性的影響，這會直接決議著他選用人的水平，即對人的 專長、優勢及不足等的評估才能。從這個理論基點動身，不難推測出，一個庸人，只能選出比他更“庸”的人，這種結果更是可怕的。

        人才的本質決議作業的質量，“庸人辦理”更可怕。

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