你可曾注意到，人力資源(HR)辦理的管用做法，其設計意圖是為了確定曩昔而不是完結開展?疾速審視一下人力資源辦理部門的所作所為以后，你就會迅速看出，他們喜愛確定流程和程序，保證一致性、連貫性，但不供給任何做些新鮮事情的期望。就招聘職工而言，人力資源辦理部門徹底是在尋覓與現有職工相似的人——結業于一樣的校園，具有一樣的學位，從事一樣的職業，具有一樣的布景。人力資源辦理部門盡其所能地保證職工符合向來的規范——尤其是在公司文明方面。

短視的表象遍及存在

幾年前，我為某家公司的領導層主持一場創新研討會。該公司出產射釘槍、螺絲槍、螺釘和螺絲，曾經在商場上占有搶先位置。可是，因為亞洲競賽對手的鼓起，其時該公司的出售陷入困境，贏利簡直化為烏有。他們的一些最大的分銷商威脅要徹底拋棄該公司的商品線，除非給予更多的優惠——這樣做肯定會讓該公司遭受虧本。

他們喜愛自稱為一家“緊固件公司”，這長期以來一直是時髦的做法，很多公司喜愛讓自個的名號聽上去像是從事比實踐更多的事務。

我問了個簡單的疑問：“緊固件范疇里的增加點在哪里?這些領導層成員立刻積極回答，舉出他們一切首要商品線的出售數字。他們堅信，增加點是在自動裝填螺絲槍，而且他們都在盡力拓寬這一商品線。關于一個人來說，這些人堅信他們知道哪里存在增加點。

但我在會議前現已做好了預備。事實上黏合劑范疇里的事務增加率更高?；瘜W粘合商品的事務增加率是舊的螺釘和螺絲范疇中任何事務增加率的兩倍多。即便尼龍搭扣[遍及以商標稱號維可牢(Velcro)為其代稱]的事務增加也比老式的機械商品快得多。

他們茫然地看著我。出售主管終究問道：“這和咱們有什么聯系呢?”首席執行官(CEO)及別的一切人都點頭稱是。

我向他們指出，他們自個說他們從事的是緊固件事務，不是螺釘和螺絲事務。螺釘和螺絲事務的競賽現已變得很嚴酷了，而且不會有任何好轉。為何不轉到增加愈加迅速、競賽不太劇烈的商品中去呢?

競賽對手改動商場，而且一般錯失其間存在的機緣

除了射釘槍和螺絲槍以外，其時的競賽對手正在出產很多電池供電的東西和氣動東西，而他們更有深度的商品線使得零售商家和專業東西分銷商愈加喜愛他們的商品。別的，競賽對手將研制擴展到電池范疇的舉措現已標明，與我的客戶相比，他們可以出產功用更強、愈加經久耐用的東西。在幾家首要零售商那里，競賽對手現已贏得了“商品類別中的佼佼者”的位置——把貨架空間和規劃推薦給一切競賽對手，讓他們取得一個顯著的優勢位置。

這家公司現已變得缺少遠見了，而且乃至還沒有意識到這點。該公司的職工都十分相像，以至于他們們可以說完互相沒有說完的話。他們喜愛一同作業，而且現已建立了一種聯系嚴密的公司文明。人力資源辦理部門負責人對他可以讓公司堅持如此友善的情況感到十分自豪。

可是，這家公司行將破產。職工布景缺少多樣性，他們無法讓目光逾越他們已確定的運營形式。而且肯定沒有任何人會供認競賽對手占了他們的優勢，或許提出有關新商場或新商品的“張狂的主意”。

公司文明和側重點阻礙多樣性

據《紐約時報》報導，80%的招聘是基于“文明契合度”完結的。這意味著咱們招聘咱們想要打交道的人。這簡直總是意味著很像咱們自個的人，不管咱們在咱們的公司里真正需求什么樣的職工。因而，公司終究在觀點、主意、和做法上十分一致。

論說辦理的作者和主旨發言者遍及會議論創立“高效團隊”。被大舉稱譽的吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《從優異到卓越》(Good to Great)一書中把公司比方成大客車。每家公司都應當有一個“中心”，而每一位職工應當全神貫注地推進這個“中心”。他說，優異領導者的職責即是讓一切職工搭乘這輛大客車向“中心”跨進。任何人，假如不是百分百齊心協力的話，那么就把他們趕下車(實踐上即是辭退他們)。

咱們在裙帶聯系中看到這種表象。功成名就的創始人、首席執行官(CEO)或董事長使用自個的領導位置，把親屬選拔到高級職位上去。

例如，沃爾瑪(Wal-Mart)的董事會最近選舉前董事長的女婿接任董事長職位。他好像頗有成果，但現在沃爾瑪面對的疑問是亞馬遜以及別的在線零售渠道帶來的競賽。沃爾瑪迫切需求的是外部人士的思想——這樣它才可以逾越其傳統的實體店運營形式，而不是某個在曩昔被灌注其傳統思想形式的人。

名譽研究所(Reputation Institute)剛剛完結了對美國最具名譽零售商的調查。亞馬遜接連第三年位居榜首。沃爾瑪乃至沒有躋身前十，雖然它是在規劃上遙遙搶先的美國最大的零售商。沃爾瑪需求的掌門人更像是杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)，而不是來自其董事長宗族的人。

雖然人力資源辦理部門常常說的著重點，但讓職工部隊具有高度多樣性這點十分主要。這是避免缺少遠見、避免發現在競賽對手壓垮你的商場時自個的“最佳做法”并不主要的僅有路徑。

缺少多樣性減少了取得成功的選項

有沒有想過，為何當競賽對手形成出售額和/或贏利阻滯不前時，那么多公司的CEO會祭出裁人的大旗?他們是在企圖堅持運營形式，而向他們匯報作業的一切人也是如此。他們每個人不是尋覓賦有構思的方法來讓公司得到開展(這一般需求一個徹底不一樣的運營形式)，卻都被困在與舊的運營形式綁縛在一同的職位、流程和公司文明上。因為他們每個人互相彼此攀談，沒有可以指出顯著疑問以及需求變革之處的外部人士。

你的公司會雇請像喬布斯那樣的人嗎?

2011年，當史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)仍是蘋果公司CEO的時分，我撰寫過一篇題為《喬布斯們為何現在求職無門》(Why Steve Jobs Couldn’t Find a Job Today)的專欄文章。其條件適當簡單。喬布斯并不癡迷于“文明契合度”，也不是逃避沖突的人。他專心于結果。但沒有任何人力資源辦理人員會以為年青的喬布斯可以在他們公司擔任司理。他會被以為太不讓人省心的人。

然而，喬布斯可以把快到倒閉的蘋果公司打形成一家移動商品范疇的搶先公司。明顯，他在感知商場和確定適應趨勢的新方法方面很有才調，而且愿意向趨勢跨進，而不是糾結于保衛和延續曩昔。

貴公司的人力資源辦理部門保證你會找出、招募和雇請喬布斯或貝索斯嗎?仍是你在尋覓“文明契合度”杰出、知道怎么在此人物內行事的人呢?你尋覓那些發現并應對趨勢的人，仍是那些所具有的經歷與你的職業或公司一直以來的運營形式有相關的人呢?你尋覓那些會提出令人不舒服的疑問而且提出令人不舒服的方法的人，仍是尋覓不會“無事生非”的人呢?

太多的公司之所以遭遇失利，徹底是因為它們缺少多樣性。它們在區域出售、商場、商品和效勞上缺少多樣性——而當競賽對手促使出售阻滯時，它們就陷入緩慢的逝世漩渦當中。

而這一切都始于職工部隊多樣性不足。太多“文明契合度”，卻不行專心于在一個迅速改變的國際里讓公司與客戶堅持密切相關性所真正需求的東西上。假如在評論會上你身邊沒有適宜的職工，那么你就極不也許為任何疑問擬定準確的解決方案。事實上，你乃至極不也許提出恰當的疑問。

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