你可曾注意到，人力資源(HR）辦理的管用做法，其規(guī)劃意圖是為了確定曩昔而不是完結(jié)開展？疾速審視一下人力資源辦理部門的所作所為以后，你就會敏捷看出，他們喜愛確定流程和程序，保證共同性、連貫性，但不供給任何做些新鮮作業(yè)的期望。就招聘職工而言，人力資源辦理部門徹底是在尋覓與現(xiàn)有職工相似的人 ——結(jié)業(yè)于一樣的學(xué)校，具有一樣的學(xué)位，從事一樣的職業(yè)，具有一樣的布景。人力資源辦理部門盡其所能地保證職工契合向來的規(guī)范——尤其是在企業(yè)文明方面。

短視的表象遍及存在

幾年前，我為某家公司的領(lǐng)導(dǎo)層掌管一場立異研討會。該公司出產(chǎn)射釘槍、螺絲槍、螺釘和螺絲，曾經(jīng)在商場上占有領(lǐng)先位置。但是，因?yàn)閬喼薷傎悓κ值墓钠穑?dāng) 時該公司的出售陷入困境，利潤簡直化為烏有。他們的一些最大的分銷商威脅要徹底拋棄該公司的商品線，除非給予更多的優(yōu)惠——這樣做必定會讓該公司遭受虧損。

他們喜愛自稱為一家“緊固件公司”，這長期以來一直是時髦的做法，很多公司喜愛讓自個的名號聽上去像是從事比實(shí)踐更多的事務(wù)。

我問了個簡略的疑問：“緊固件范疇里的增加點(diǎn)在哪里?這些領(lǐng)導(dǎo)層成員馬上積極答復(fù)，舉出他們一切首要商品線的出售數(shù)字。他們堅(jiān)信，增加點(diǎn)是在主動裝填螺絲槍，并且他們都在盡力拓寬這一商品線。關(guān)于一個人來說，這些人堅(jiān)信他們知道哪里存在增加點(diǎn)。

但我在會議前現(xiàn)已做好了準(zhǔn)備。事實(shí)上黏合劑范疇里的事務(wù)增加率更高。化學(xué)粘合商品的事務(wù)增加率是舊的螺釘和螺絲范疇中任何事務(wù)增加率的兩倍多。即使尼龍搭扣[遍及以商標(biāo)名稱維可牢（Velcro）為其代稱]的事務(wù)增加也比舊式的機(jī)械商品快得多。

他們茫然地看著我。出售主管最后問道：“這和咱們有什么聯(lián)系呢?”首席執(zhí)行官（CEO）及別的一切人都點(diǎn)頭稱是。

我向他們指出，他們自個說他們從事的是緊固件事務(wù)，不是螺釘和螺絲事務(wù)。螺釘和螺絲事務(wù)的競賽現(xiàn)已變得很嚴(yán)酷了，并且不會有任何好轉(zhuǎn)。為何不轉(zhuǎn)到增加愈加敏捷、競賽不太激烈的商品中去呢?

競賽對手改動商場，并且一般錯失其間存在的機(jī)緣

除了射釘槍和螺絲槍以外，其時的競賽對手正在出產(chǎn)很多電池供電的東西和氣動?xùn)|西，而他們更有深度的商品線使得零售商家和專業(yè)東西分銷商愈加喜愛他們的產(chǎn) 品。別的，競賽對手將研制擴(kuò)展到電池范疇的行動現(xiàn)已標(biāo)明，與我的客戶比較，他們能夠出產(chǎn)功能更強(qiáng)、愈加經(jīng)久耐用的東西。在幾家首要零售商那里，競賽對手已 經(jīng)贏得了“商品類別中的佼佼者”的位置——把貨架空間和規(guī)劃推薦給一切競賽對手，讓他們?nèi)〉靡粋€顯著的優(yōu)勢位置。

這家公司現(xiàn)已變得缺少遠(yuǎn)見了，并且乃至還沒有意識到這點(diǎn)。該公司的職工都十分相像，以至于他們們能夠說完互相沒有說完的話。他們喜愛一同作業(yè)，并且現(xiàn)已建立了一種聯(lián)系嚴(yán)密的企業(yè)文明。人力資源辦理部門負(fù)責(zé)人對他能夠讓公司堅(jiān)持如此友善的狀況感到十分驕傲。

但是，這家公司行將破產(chǎn)。職工布景缺少多樣性，他們無法讓目光超越他們已確定的運(yùn)營形式。并且必定沒有任何人會供認(rèn)競賽對手占了他們的優(yōu)勢，或者提出有關(guān)新商場或新商品的“張狂的想法。”

企業(yè)文明和側(cè)重點(diǎn)阻止多樣性

據(jù)《紐約時報(bào)》報(bào)導(dǎo)，80%的招聘是根據(jù)“文明契合度”完結(jié)的。這意味著咱們招聘咱們想要打交道的人。這簡直總是意味著很像咱們自個的人，無論咱們在咱們的公司里真實(shí)需求什么樣的職工。因此，公司終究在看法、想法、和做法上十分共同。

論說辦理的作者和主旨發(fā)言者遍及會議論創(chuàng)立“高效團(tuán)隊(duì)”。被大肆稱譽(yù)的吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)異到杰出》（Good to Great）一書中把公司比方成大客車。每家公司都應(yīng)該有一個“中心”，而每一位職工應(yīng)該全神貫注地推動這個“中心”。他說，優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任即是讓一切 職工搭乘這輛大客車向“中心”跨進(jìn)。任何人，假如不是百分百齊心協(xié)力的話，那么就把他們趕下車（實(shí)踐上即是辭退他們）。

咱們在裙帶聯(lián)系中看到這種表象。功成名就的創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官（CEO）或董事長使用自個的領(lǐng)導(dǎo)位置，把親屬選拔到高檔職位上去。

例如，沃爾瑪（Wal-Mart）的董事會近來選舉前董事長的女婿接任董事長職位。他好像頗有成果，但現(xiàn)在沃爾瑪面對的疑問是亞馬遜以及別的在線零售平臺 帶來的競賽。沃爾瑪迫切需求的是外部人士的思想——這樣它才能夠超越其傳統(tǒng)的實(shí)體店運(yùn)營形式，而不是某個在曩昔被灌注其傳統(tǒng)思想形式的人。

名譽(yù)研究所（Reputation Institute）剛剛完結(jié)了對美國最具名譽(yù)零售商的查詢。亞馬遜連續(xù)第三年位居第一。沃爾瑪乃至沒有躋身前十，雖然它是在規(guī)劃上遙遙領(lǐng)先的美國最大的零售商。沃爾瑪需求的掌門人更像是杰夫·貝索斯（Jeff Bezos），而不是來自其董事長宗族的人。

雖然人力資源辦理部門常常說的著重點(diǎn)，但讓職工部隊(duì)具有高度多樣性這點(diǎn)十分主要。這是防止缺少遠(yuǎn)見、防止發(fā)現(xiàn)在競賽對手壓垮你的商場時自個的“最好做法”并不主要的僅有途徑。

缺少多樣性減少了取得成功的選項(xiàng)

有沒有想過，為何當(dāng)競賽對手形成出售額和或利潤停滯不前時，那么多企業(yè)的CEO會祭出裁人的大旗?

他們是在企圖堅(jiān)持運(yùn)營形式，而向他們匯報(bào)作業(yè)的一切 人也是如此。他們每個人不是尋覓賦有構(gòu)思的方法來讓企業(yè)得到開展（這一般需求一個徹底不一樣的運(yùn)營形式），卻都被困在與舊的運(yùn)營形式綁縛在一同的職位、流程 和企業(yè)文明上。因?yàn)樗麄兠總€人互相彼此攀談，沒有能夠指出顯著疑問以及需求變革的地方的外部人士。

你的企業(yè)會雇請像喬布斯那樣的人嗎?

2011年，當(dāng)史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）仍是蘋果公司CEO的時分，我撰寫過一篇題為《喬布斯們?yōu)楹维F(xiàn)在求職無門》（Why Steve Jobs Couldn’t Find a Job Today）的專欄文章。其條件適當(dāng)簡略。

喬布斯并不癡迷于“文明契合度”，也不是回避抵觸的人。他專心于成果。但沒有任何人力資源辦理人員會以為年青的 喬布斯能夠在他們公司擔(dān)任司理。他會被以為太不讓人省心的人。

卓眾獵頭是深圳獵頭公司中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，您企業(yè)人才解決方案的理想伙伴！專業(yè)獵頭找卓眾！