上世紀90年代以來，HR管理已逐步成為中國大陸地區各類企業內部管理的“顯學”：各色HR管理書籍與培訓、耳熟能詳的管理辭藻、不斷壯大的HR管理從業者團隊……一派欣欣向榮的景象！然而，長期以來，一個困惑卻在許多企業的HR經理人中普遍存在：如何才能在本職工作中實現理想與現實的有效對接、不斷提升HR管理者自身的價值呢？
        在實際工作中，許多HR經理人往往容易忽略兩個最為關鍵的基本問題：第一，企業管理職能設置的依據到底是什么？第二，企業到底需要什么樣的HR管理者？
        對第一個問題而言，在所有企業中，任何一項管理職能（以及與其相配套的組織機構和崗位設置）的建立與發展都必須服務于公司中長期發展戰略以及各年度經營計劃的有效推進，要充分評估其投入產出比——HR管理職能（以及與其相配套的組織機構和崗位設置）。HR管理之所以能夠獲得今天這樣的“顯學”地位，歸根結底在于其在各類企業經營戰略和經營計劃實現的過程中發揮著越來越突出的作用。
         就現代企業領導者對HR管理的期望而言，對人才招聘選拔與合理配置的需求始終是第一位的——這是企業對各類人才及時補充更替與優化組合的恒久需要決定的；對員工薪酬體系持續優化的需求則始終位居第二——這是企業合理回報員工付出、及時穩定各類人才、實現自身長治久安的需要。上述兩項是早期人事管理的基本職能，在現代HR管理體系中，盡管其管理理念、方法和工具發生了重大變革，但仍是HR管理工作中最重要的兩項。HR規劃、員工培訓、績效管理以及員工關系管理等是現代HR管理引進的新職能，同樣是現代企業戰略執行以及經營計劃實現的重要支撐和保障。在企業內部管理持續優化的漫長過程中，企業對這些新職能的需求是從局部到整體、從基礎到高端、從定性到定量逐步提升的，其職能建設（以及與其相配套的組織建設和人員配置）也是一個長期持續優化的過程，專注于跨階段的“面子工程”想法是脫離實際的。
        對第二個問題而言，在所有企業中，HR管理部門都是企業人力資源管理體系的重要組成部分，但絕非全部。HR管理職能的有效發揮依賴于部門與公司高管團隊以及公司各級員工的長期共同努力。現代企業領導者需要的HR經理人是善于充分調動各種內外積極因素，有力支持公司戰略目標以及各年度經營計劃順利實現的“現實主義者”——他（她）要同時扮演四個不同的角色：企業HR管理現狀的統計分析者，企業HR管理計劃的策劃宣傳者，企業HR管理方案的組織實施者，企業HR管理方法/工具/法規的咨詢培訓者。他（她）善于從以總經理為核心的企業高管團隊獲取各類資源支持，善于與作為HR管理方案具體執行者的各級管理人員及全體員工良性互動、密切協同，始終關注企業HR管理重要又緊急問題的及時處理，無法僅憑個人的力量包打天下。
        案例中的Alex是一位有理想、有熱情的HR經理人，但在很大程度上又是一位脫離實際的“面子工程師”。在具體工作中，他考慮問題的出發點總是HR 管理“標準職能模塊”的構建，思路總是聚焦在HR管理部門本身，對企業的經營管理需求和現實管理基礎沒有投入足夠的精力認真研究，也不清楚企業HR管理中重要又緊急的任務到底是什么。不管是在民營的明強電子設備公司，還是在外資的邦德電子工程公司都是如此，因此他的構想與公司高管層總是存在著明顯的錯位。而Alex心目中的所謂“標準職能模塊”實際上是被無數HR教科書和培訓講義反復強調過的“經典原則”，是理論界對全球500強企業上百年HR管理成功經驗的高度概括與集中提煉，即使500強中的很多企業目前也達不到這樣的“管理規范”。這種“經典原則”對于當前絕大多數在華企業而言只是一個借鑒的榜樣和未來發展的指南，絕非短期內可以全盤套用的對象。
        忽視企業的性質、規模、產品、環境、戰略、人員素質、發展階段和現實管理基礎等因素，單純依靠自身力量套用HR管理“經典原則”，其實質是HR管理上的“閉門造車”和“拔苗助長”。這種做法必將使企業的HR管理偏離正常軌道，嚴重影響HR工作的實際成效，給企業的發展以及HR經理人自身的職業生涯造成不可估量的損失。目前許多中國企業中，HR經理人之所以成為流動率最高的群體以及員工關系管理的最大難點，正是這種認識誤區泛濫所造成的惡果。
        要走出職業困惑的誤區，HR經理人就要始終牢記“一個基礎、兩個計劃下的五個基本點”。也就是說，HR經理人要始終圍繞企業年度HR工作計劃開展人才選拔配置、員工培訓發展、績效評價提升、薪酬激勵穩定以及員工關系維護這五類基本工作。而每類工作在各年度的重點任務以及具體執行程度，則完全取決于該年度企業整體經營計劃。HR經理人只有深入理解企業各階段的經營發展戰略、經營成長計劃以及現實管理基礎，才能在HR管理領域對企業的戰略執行提供有力的專業支持。
        這種專業支持主要體現在企業年度HR工作計劃的策劃制訂、報送審批以及具體執行過程中。
        此時，HR經理人要對公司領導的年度講話、公司年度重要會議決議、中期戰略目標和年度經營計劃進行認真的分析研究，結合上一年度的統計數據系統分析，進而制訂出具體計劃，并在廣泛聽取各部門意見的基礎上對計劃加以完善。這一計劃主要應包括年度HR工作目標、預計達成結果、計劃實施期間、所需時間和資源、責任分工以及任務權重等內容，要涵蓋企業HR管理中所有重要又緊急的問題。
        年度計劃的報送審批過程，實際是HR經理人向公司高管團隊匯報年度工作構想和工作思路、贏得其理解支持和資源保障，并進一步完善計劃本身的過程。在這一過程中，HR經理人要爭取實現與公司高層的面對面溝通，充分聽取他們對計劃的全面看法及期望。只有充分滿足這一內部VIP客戶群體重要又緊急的管理需求，企業HR管理工作才能真正做到風生水起。
        計劃的具體執行過程是HR經理人根據既定計劃對各項具體任務的實施進行人力、物力、財力資源以及時間進度方面的統一調配，組織、指導、監控各項工作任務如期順利推進。在此，對各項工作任務執行情況進行逐月跟蹤反饋，并對整體執行方案進行即時調整極為必要，只有這樣才能確保既定計劃按時、按質、低成本、低隱患地圓滿完成。
        當HR管理中重要又緊急的問題逐一得到解決后，HR經理人就會不斷贏得掌聲和支持。正如案例中Franklin所言：“將來我們……遇到的阻力將會減少很多！”與此同時，對重要但不緊急問題的關注就會逐步成為企業HR管理的重點——這也為HR管理的進一步深化以及HR職能建設的進一步推進提供了契機，使企業的經營發展與HR職能建設融為一體，形成良性循環。
        只有始終關注企業的戰略目標和經營成長，始終與企業同呼吸、共命運，HR經理人才能成為企業發展的恒久“推進劑”，在企業價值最大化的基礎上不斷實現自我價值，真正走出職業困惑的誤區。