人力資源管理與愛情婚姻相通
        熟悉人力資源管理的人大概都會承認，人力資源管理與愛情婚姻其實有很多相通之處。現實中經常有不少夫妻婚前融洽甜蜜，婚后平淡如水的生活卻使雙方感情迅速降溫，經歷“七年之癢”后婚姻也走到盡頭。所以，人們常說“婚姻是需要經營的”。
       人力資源管理中也有同樣的道理。如果企業把員工招聘進來后只管驅使他們干活，除了支付工資以外就對他們不聞不問，這樣的企業無疑是失敗的。員工對所在企業的情況熟悉后，由于沒有后續的興奮點產生和維系，待到激情消退后，在各種誘因影響下他們就很可能跳槽。案例中的民企明強電子設備公司、外企邦德電子工程公司都存在這種隱患。盡管目前看起來其運行還相安無事，但實際上已經險象環生，從兩個企業不斷擴大的用工缺口就可預見。
        企業要設法經營人力資源，增強員工的認可與承諾，從招聘階段開始選拔與企業文化高度符合的人，進入企業后要通過各種方式來強化他們對組織的認同感，將員工的切身利益納入企業的利益當中，實現員工和企業的共同成長。
        這一切都離不開人力資源部微結構的合力，既能分而擊之，又能協同作戰形成強大的合力。這也正是案例中Alex的雄心壯志，而事情總不遂人愿，上級領導的不贊同讓其難以施展抱負。作為一個希望用心經營人力資源的人力資源經理，Alex該如何面對呢？

        人力資源管理六大板塊不可或缺
        一般人力資源管理六大板塊就是所謂的人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。每一個板塊都是人力資源管理的重要構成，每一個板塊之間也是環環相扣：如果沒有良好的“人力資源規劃”，招聘工作就沒有目標、沒有計劃、沒有依據，當然不會吸引到合適的人才安排到合適的崗位。如果沒有優質的“人力資源規劃”與“招聘配置”，培訓開發的難度就很大，而培訓目標模糊、新進人員基本素質低劣，則培訓成本、周期都會提高，且培訓后也不一定能符合企業需要。由于“績效考核”也是依據“人力資源規劃”、“人員能力評價”、“人員崗位評價”、“人員貢獻評價”、“成果評價”等來進行，所以再好的績效考核制度，對于沒有計劃的團隊沒有任何意義。薪酬福利也是與整體人力資源規劃、培訓、績效直接關聯。如果前面的五大板塊都得到很好執行，勞動關系管理則幾乎無事可做，但如果前面五個板塊沒做好，那就算再好的勞動關系管理也只是忙于亡羊補牢。
        人力資源管理是一個系統管理工具，通過這個工具可以激勵員工潛力、滿足員工各層次的需要，可以提高工作效率，最終達到雙贏狀態。但有些企業領導者甚至人力資源從業者喜歡把人力資源管理六大模塊分為三六九等來看待，這是一種誤區。以明強公司、邦德公司為代表的諸多企業的核心層過于目光短淺。
        人力資源管理六大模塊是一個有機整體，各大模塊的工作各有側重點，卻不可分割，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡，甚至為企業的長遠發展帶來隱患。
在企業人力資源部的微組織設置上，應當對號入座、分工明確、各司其責。案例中外企邦德電子工程公司人力資源部看似機構、功能、人員齊全，但為何實際運作不靈、效率低下、形同虛設呢？有什么改進的方法嗎？

        增設一線人力資源“業務伙伴”
        人力資源組織里通常有兩類角色，第一類角色叫Specialist，可翻譯成“專員”，包括薪酬專員、培訓專員、招聘專員等（更高層級名稱便是主管）。他們專注于人力資源的某一職能，主要職責是回答人力資源某一職能的專業問題。第二類角色叫HR Business Partner（也叫HR Generalist、Line HR），可翻譯成“業務伙伴”。他們直接面對業務部門的經理和員工，為一線部門及員工提供全面的人力資源服務。為此，他們需要全面了解人力資源工作，能夠且必須回答所有關于組織、程序、文化等問題，幫助業務經理建立一個高績效團隊，實現組織的目標。相比于第一類角色的專才特點，這一類角色是通才。任何一個企業中的HR職能都是這兩種角色的不同組合，這種組合構成人力資源組織的最小單元。
        很多規模小的公司，由于員工人數不多，業務也比較單一，HR的組織結構通常是在人力資源部經理下面設置若干不同模塊的專員（或主管）。在這里，人力資源部經理就承擔一線人力資源的第二類角色，他直接面對公司的管理層及員工。為更好地向業務部門提供服務，HR經理需要幾位像專員這樣第一類角色的員工支持，如薪酬專員、培訓專員、招聘專員、人事專員等。但這種穩定的組織結構缺乏規模效應，當企業人員持續增加，或者員工人數不多但業務比較復雜，或者員工人數不多但人員比較分散時，HR經理所要面對的問題日趨復雜，他會發現自己分身乏術。
        為此，人力資源管理機構中就需增加第二類角色，并進行不同的分工。具體來說，可以按照部門分，也可以按地域、產品或服務分。這種結構解放了HR經理的工作，也加強了人力資源部的一線服務力量。需要注意的是，一線人力資源和專員不是上下級關系而是平級關系。各個一線人力資源基于對各自所負責部門或區域的業務理解，會提出各自的人力資源解決方案，由于業務或區域具有不同特點，方案的側重點也有所不同。例如，負責市場和銷售的一線人力資源會更多考慮有效的獎金激勵方案，負責制造部門的一線人力資源則更多地去考慮人力成本等。這些需求會傳遞到人力資源部各專員處，負責薪酬的專員會依據自己獨立的判斷，提出支持或反對，或者提出其它方案。所有的決策最后都匯集至HR經理，由他作出明確的判斷。
       針對邦德公司這種跨國企業的實際情況，Alex需要做的首先是繼續與Franklin和老總進行深入溝通交流，從專業的角度讓他們意識到人力資源管理的六大板塊的具體功能，不可偏廢；其次，游說他們為適應企業做大做強的需要，增設HR Business Partner崗位，以更好地指導業務部門的工作，也可以極大地豐富和激活人力資源各模塊專員的工作。

        設計內部縱向——橫向分工架構
        人力資源的六大模塊分模塊管理，是目前企業運用最多的分工模式，這種模式能夠清晰地劃分各組的職責，使人力資源部員工各司其職。但也存在一些問題，如各模塊員工成長受限，工作中常常固守本位主義，不能站在企業人力資源全局的角度來發現和解決問題。有鑒于此，已經有HR實務者嘗試設計了一個人力資源部內部縱向（模塊）——橫向（項目）的分工結構，如下圖所示：

（備注：“高、中、低”是指項目組與模塊分組的關聯程度。）

         這種架構方法為：首先用基本的模塊區分法進行分組，然后成立若干的項目組（橫向），項目組的成員由各模塊組的員工組成，項目組要負責本項目的目標推進；這既為人力資源部員工提供良好的成長平臺，又使企業內部關鍵人力資源項目有專門組織負責；同時，此架構為優秀員工提供體現自身價值的平臺，因為這個項目組內的每個員工都可以從整個公司人力資源發展的全局角度去看待問題并親自駕馭一些項目。
       根據邦德公司業務多、分布廣的具體情況，Alex完全可以向公司高層請示匯報后，借鑒施行這種方法。